La crise sanitaire a certainement et durablement impacté le monde du travail.
L’annonce du confinement a eu pour conséquence de forcer les organisations à repenser leur mode de fonctionnement, à reposer les normes qui avaient été établies jusque-là. Et c’est sans réelle préparation que s’est imposé le travail à distance pour une large majorité des entreprises à travers le monde et au Maroc.
On a naturellement imaginé que l’impact d’une telle mesure, à la fois méconnue et encore peu appréciée du management, serait préjudiciable pour le monde professionnel. Des collaborateurs livrés à eux-mêmes, libres de gérer leur emploi du temps et sortis du cadre de l’entreprise… Autant de facteurs de désengagement pour le collaborateur.
Pourtant, on doit reconnaître que cette transition s’est faite assez naturellement, présageant en fin de compte d’un avenir prometteur, marqué par plus de souplesse et de durabilité. En effet, dans l’urgence il a fallu adapter notre rapport au travail aux bouleversements liés à la pandémie et assurer un plan de continuité des activités des entreprises et de leurs collaborateurs.
Aujourd’hui, de retour à un mode de fonctionnement présentiel connu, 90% des collaborateurs se disent convaincus par cette nouvelle forme de travail. 70% d’entre eux seraient même prêts à intégrer le télétravail à raison de 2 à 3 jours par semaine.
Alors, ne faut-il pas comprendre que les collaborateurs semblent majoritairement à l’aise avec le télétravail ? En acceptant, voire en appréciant le management à distance, nous observons que le télétravail n’est en réalité pas une forme de distanciation du collaborateur avec son job, mais plutôt une marque d’engagement de celui-ci, puisqu’il permet de la souplesse et démontre de la confiance qui viennent donner de l’importance à l’individu.
Le travail à distance, bien qu’il soit largement plébiscité par les collaborateurs, impose une organisation et un cadre spécifique solides. En effet cette approche managériale différente n’en reste pas moins du management à part entière ! Cette pratique vient briser les résistances qui existaient dans les entreprises et les organisations à travailler en dehors des locaux. La plus grande résistance provient des directeurs c’est pourquoi ce mode de travail appelle obligatoirement un changement véritable dans la culture managériale. Il est temps de lâcher la politique de présentéisme au profit d’un management adapté, posé sur des objectifs clairs et définis et sur la mesure des résultats à l’aide d’outils de pilotage et de suivi performants.
Selon 67% des télétravailleurs, leur hiérarchie directe les a correctement accompagnés et selon 69%, leurs managers ont su leur donner les bons réflexes et la bonne posture pour assurer leur mission. Comprenons ici qu’il existe un accompagnement axé sur la relation directe entre le collaborateur et sa hiérarchie, de confiance, de transparence, d’agilité, de responsabilisation, d’autonomie, d’écoute mais aussi de droit à l’erreur. Lorsqu’un collaborateur a la possibilité d’accompagner ses enfants à l’école avant de rentrer chez lui pour entamer sa journée de travail, c’est bien l’individu qui est valorisé. Autre exemple, si le temps de trajet est réduit, le collaborateur peut gérer son temps, ce qui lui confère un sentiment de liberté et soulage le stress généré par les déplacements vers son lieu de travail. Cela rejoint l’amélioration du bien-être et de la santé au travail du collaborateur qui profite plus de sa vie personnelle. D’autre part, les émissions de dioxyde de carbone sont directement réduites elles-aussi.
L’autre accompagnement serait plutôt orienté vers les outils mis en place pour assurer une transition réussie, on parle alors des plateformes numériques collaboratives, des ateliers de développement personnel etc.
C’est la communication qui reste au centre de la réussite du processus de travail à distance, avec en tout premier lieu le soutien que le management apporte aux équipes et la confiance que ces derniers en tirent. Jon Messenger, spécialiste des conditions de travail à l’OIT et auteur de plusieurs ouvrages à ce sujet, estime que « le soutien est la clé et la confiance est le ciment du télétravail ». D’ailleurs, ce sont plus de 85% des collaborateurs qui estiment avoir eu une relation normale ou renforcée avec leur supérieur grâce à un accompagnement marqué pendant leur période de travail à distance. On souligne ici aussi le fait que l’engagement – ou le désengagement d’ailleurs – est une réaction que l’on a envers une personne, un manager, et non envers une entreprise.
Grâce à ces relations managériales et à l’agilité que ressent le collaborateur en télétravail, il ressort de l’engagement de sa part. Il se sent plus autonome et davantage pris en considération. Le travail à distance apparaît donc comme un facteur d’engagement du collaborateur dans son organisation.
Tous ces principes managériaux sont fondamentaux pour instaurer et ancrer le projet de télétravail dans ce nouveau mode professionnel que nous découvrons.
Tout cela doit être interprété au regard du postulat selon lequel le travail à distance est un mode de travail hybride, choisi par l’entreprise et qu’il ne peut pas remplacer le présentiel. Il complète une semaine de travail « normale », comme l’expriment bon nombre de salariés qui ne sauraient plus revenir à des semaines 100% présentielles. Mais il reste important de maintenir une connexion physique avec le bureau, pour maintenir un lien social, rester au fait de certaines informations qui ne sont pas écrites mais circulent dans les couloirs par exemple.
Ainsi pour le bien-être comme pour la performance, la clé réside dans la flexibilité : que chacun se sente à l’aise et dans les meilleures conditions pour effectuer ses tâches.
